Wenn man meint, dass moderne Prozesse immer bessere Ergebnisse bringen, dem lass gesagt sein, dass Mensch Mensch bleibt. Schon in den Lean Grundlagen aus Japan wurde versucht, die Hauptübel der Produktion anzugehen. Und doch stolpern immer wieder Unternehmen über diese Aspekte. Ziel des Lean Ansatzes sind folgende drei Aspekte:
Vermeidung von …
- Muda – Arbeit, die dem Produkt keinen Wert hinzufügt;
- Muri – Überlastung von Mitarbeitern und Maschinen;
- Mura – Unregelmäßigkeit der Prozesse.
Damit das nicht geschieht, braucht es Disziplin, Kommunikation und hohe Motivation. Doch agile Methoden und Arbeitsweisen haben ja genau an diesem Punkt angesetzt und
- bringen neue Strukturen in die Kommunikation
- erschaffen Freude und verhindern Überlastung
- strukturieren kommunikative Prozesse
Aber nur wenn. Wenn der Mensch in der Lage ist sich zu verändern. Hier folgen ein kurzer Prozess des Scheiterns und einer des Erfolgs aus unserer Arbeit als Berater
Scheitern durch Wolfssprache
Das Unternehmen stand am Rand der Handlungsfähigkeit. Alte sehr starre hierarchische Strukturen brachten die Führungskräfte mit dem Aufkommen der VUCA Welt an den Rand des Burnouts. Ein neuer junger Chef beschloss mit seinen Teilnehmern eine grundlegende Veränderung in der Verwaltungsstruktur. Teams sollten es sein. Prozesscenter, die für die anderen Teams und den Rest des operativen Geschäfts da sind. Doch hierarchische Systeme lassen sich nicht so einfach verändern. Die alten Leitungen spielten sich in manchen Teams wieder zu den Chefs auf und die Stimmen der Mitarbeiter und deren Kompetenzen wurden nicht gehört. Also wurden agile Methoden eingeführt. Sprints, Backlogs und mehr. Doch in manchen Teams wollte das nicht funktionieren: So wurde zum Beispieldie Wahrheit vertuscht, es gab starkes Misstrauen zwischen den einzelnen Teammitgliedern und Streit um Prioritäten. Ein Team war auch definitiv zu klein für die Aufgaben, doch statt Hilfe aus anderen Teams zu bekommen, wurde nur über fehlende Leistungserbringung und fehlende Dienstleitung gemeckert – meist auch in der Wolfssprache. Ausweg der Teammitglieder war unter anderem auch überzogener Alkoholgenuss. Als dann auch die Führungskraft an den Rand kam und mit cholerischen Ausbrüchen das mühsam erarbeitete Vertrauensverhätlnis und die Selbstwirksamkeitserwartung (SWE) der Mitarbeiter zerstörte, zeigte sich, dass im Unternehmen der agile Gedanke schwierig durchzusetzen war. Das Experiment „Agiles kollegiales Unternehmen“ schien zu scheitern. Lösung der Geschäftsführung war es, wieder die Taskerledigungsschraube anzulegen und Zeitmanagement-Seminare a‘ la Getting Things Done durchzuführen. Die Metasprache an die Teams war klar: Ihr schafft das nicht, jetzt müsst ihr Euch noch besser auf Eure eigenen Tasks konzentrieren und die eigenen Prioritäten setzen. So wie GTD das üblicherweise vorgibt. Das Experiment „agile“ brachte eine Menge Erfahrungen, aber erfüllte es auch die Erwartungen der Mitarbeiter?
Lean-Analyse des Scheiterns
- Muda – Trotz neuer Strukturen wurde nur wenig neuer Nutzen erschaffen.
- Muri – Stress durch Überlastung und zusätzliche menschliche Wolfsprache
- Mura – Gut definierte Prozesse, die nicht eingehalten wurden
Erfolg durch Offenheit
Eine untergehende Bank. Die VUCA Welt zeigt gerade den Banken, dass Sie bald ausgespielt haben, wenn Sie nicht etwas tun. Als der zweite Vorstand das Unternehmen sicherheitshalber verlies um sich in einer anderen Branche eine bessere Stelle zu suchen, nahm der jetzt alleinige Vorstand es ernst und definierte Zusammenarbeit und Vertrauen aus wichtigste Werte. Dort wo vorher starke Hierarchien waren, wurden die meisten Strukturen aufgelöst und die Mitarbeiter eingeladen wirklich offen miteinander umzugehen. Und vorgemacht hat es der Vorstand selbst. Jeder Mitarbeiter war von der Offenheit betroffen, mit der der nahenden Untergang, mit der die Bank zu kämpfen hat, von einem Chef gezeigt wurde, dem man anhand seiner Äußerungen glaubte, dass einem das Wohl der Mitarbeiter am Herzen lag. Er lud die Mitarbeiter zu „radikaler Ehrlichkeit“ ein. Und hatte damit auch Erfolg. Nachdem jeder Mitarbeiter erkannt hatte, dass es anders gehen muss und dass die da oben genauso betroffen sind, begann ein Umdenken. Innerhalb kürzester Zeit und durch Unterstützung von Coaches und Beratern kamen mehr als 600 Ideen zusammen, die analysiert, priorisiert und in eine Backbone verwandelt wurden. Nach nur einem Jahr zeigt das Erfolg. Auch die Medien berichteten und Kunden wurden davon angezogen. Noch ist das Unternehmen nicht „safe“, aber der Weg scheint in die richtige Richtung zu gehen.
Lean-Analyse des Veränderns
- Muda – Es wurden neue Ideen erschaffen und umgesetzt und neue Werte für das Unternehmen erschaffen.
- Muri – Die Mitarbeiter engagierten sich aus sich heraus. Freiräume wurden genommen und als kreativer Raum genutzt
- Mura – Die alten Strukturen sind erstmal zusammengebrochen – und einiges wurde schmerzvoll losgelassen. Doch neue Strukturen entwickelten sich Schritt für Schritt.
Man sieht, dass agile nicht gleich agile ist. Jedes Unternehmen wird seine eigenen Wege gehen müssen und was dann vielleicht sogar seine eigenen Strukturen erfinden. Wichtig ist was funktioniert. Das gilt es zu aktivieren und weiter zu entwickeln. Aber gemeinsam!