Wie auch bei der Quadratur des Kreises ist der Umbau eines Unternehmens immer nur eine Annäherung an den best möglichen Weg. Und heute meist ein fraktalaler Weg hin zu einer Übereinstimmung zwischen Hierarchie und Heterarchie, bei der nicht das agile Mindset den Weg bestimmt, sondern der strategische Treiber im Unternehmen den Weg vorgibt.
Standortbestimmung: Rein hierarchische Systeme sind sowas von out. Agile und flach soll es sein – Warum denn nicht gleich eine Heterarchie? Was noch nie gehört. Erschließt sich doch sofort. Raus mit den Managern als Führungspersonen.
Doch so einfach ist es nicht. Denn vor der Heterarchie, die absolut cool und effektiv sein kann, steht noch der Entwicklungsprozess dahin. Und den muss jemand vorgeben. Und das mit 100% Entscheidung. Wollen Sie das mal miterleben, wenn 100 Leute zu einer einvernehmlichen Entscheidung über einen abstrakten Wert kommen wollen, der den Unternehmensfortbestand sichern soll. Dann nehmen Sie sich viel Zeit mit.
Der strategische Rahmen
Plötzlich ist er wieder da. Der CEO und der Manager, der dafür verantwortlich ist. Machen wir es doch mal anders. Wir starten pragmatisch und klar. Chef klärt den State und den strategischen Treiber des Unternehmens. „Ab jetzt ist unser Hauptfokus Kundenzufriedenheit oder maximierter Umsatz oder maximaler Erlös oder Zukunftssicherheit.“ Ein hoher strategischer Treiber und eine Reihe von definierten Werten stehen im Mittelpunkt und wurden vom Chef entschieden.
Und jetzt geht es weiter: Jeder der Mitarbeiter bekommt einen neuen Vertrag, in dem er sich verpflichtet, diesem Treiber als Arbeitsgrundlage zu entsprechen. Wenn nicht kann er gehen. Klagende Ausnahmen dürfen sich von da an ein gutes Buch mitbringen und den Rest Ihrer Arbeitszeit ohne Verantwortlichkeit absitzen. Doch wenn derjenige dabei ist, dann ist er im Boot und von da an dafür verantwortlich, genau diese Prämisse für sein Umfeld zu erfüllen. Und das geht jetzt die Hierarchien weiter. Egal wie flach die Hierarchie ist. Jeder Mitarbeiter erklärt seine Mitarbeit an diesem Projekt. Fertig! Das Schiff fährt nur, wenn jeder seinen Platz kennt und den Weg gemeinsam gehen will.
Agile Schnittstellen definieren
Dann werden Schnittstellen definiert. Wo kaufe ich ein und wo liefere ich. Wenn diese klar sind, dann werden die an den Werten und strategischen Treiber bewertet. Zwar wird man nicht wie zu Piratenzeiten Teile der Mannschaft einfach im Beiboot aussetzen, aber der nächste Hafen kommt bestimmt. Und da finden sich Neue, welche bereit sind die Schnittstellen zu erfüllen. Hört sich hart an: Doch das Ergebnis ist das was heutige agile Teams wollen. Unabhängiges Handeln! Solange die Schnittstelle erfüllt wird, hat auch keiner das Recht reinzuquatschen. Auch kein Manager.
Wenn es aber (noch) nicht funktioniert, dann werden sie wieder wichtig. Die Manager werden eher so etwas wie Umsetzungshelfer oder Fahrlehrer. Bis das Team das alleine kann, sitzen Sie mit am Steuer und zeigen, wie es geht. Ins Steuer greifen dürfen Sie jedoch nur im allergrößten Notfall. Wie kann jemand Fahren lernen, wenn der Fahrlehrer ständig steuert? Das ist auch für agile Manager ein neue Mindset, das es zu lernen gilt. Und das kann nur gehen, wenn beide Parteien sich an ihren gemeisamen Vertrag halten und den auch einhalten. Das gilt von Manager zu Mitarbeiter wie umgekehrt. das gilt von Team zu Team. Das gilt für den CEO und die Putzfrau. Und wenn ein Mitarbeiter dann relaxed auf dem Sofa sitzt oder nachmittags mal lieber in den See zum Baden geht, dann ist das auch völlig OK, wenn er den Teil seines Rahmens einhält.
AHH
Wahrscheinlich würden alle viel weniger arbeiten, wenn sie diesen Grundsatz anerkennen würden. Und wären entspannter und definitiv produktiver. Der AHH Ansatz (agile hierarchische Heterarchie) ist ddie Abstraktion der Verantwortlichkeit. Wenn jeder genau die Verantwortlichkeit übernimmt, die ihm zusteht, dann ist das System rund. Entscheidungen werden dann getroffen wenn die Verantwotlichkeiten nicht getroffen werden. Und dran gearbeitet wird daran, die Rahmen und Schnittstellen zu definieren.
Was meinen Sie wieviel weniger Meetings ein Abteilungsleiter dadurch hat, wenn er wieder strategische Planung machen kann, statt dauernd Verantwortlichkeiten zu definieren und Entscheidungen zu treffen, für die er doch nicht zuständig ist.
Kombüse ist Kochsache und Maschinendeck ist Ingenieursache. Und wenn der Ingenieur Hunger hat, dann wird er dem Koch nicht sagen, wie er das Brot schneiden soll. Doch das ist in Unternehmen – auch agilen – immer noch gängige Praxis!
Nur meine Meinung – aber da bin ich nicht alleine!
Die AHH ist